Neulich saß mir eine Kundin gegenüber. Führungskraft, engagiert, klug. Ihr Anliegen klang klar: „Ich möchte meine Arbeitszeit reduzieren – aber ich arbeite jetzt schon viel zu viel.“ Ein Satz, den ich in Coachings häufig höre.
Und einer, der fast immer eine andere, wichtigere Frage nach sich zieht. Also habe ich nachgehakt. Nicht nach der Anzahl der Stunden, sondern nach dem, womit sie ihre Zeit eigentlich verbringt.
Viel arbeiten heißt nicht automatisch: richtig arbeiten
Wir haben gemeinsam ihre Woche auseinandergenommen – Termin für Termin, Aufgabe für Aufgabe. Relativ schnell zeigte sich ein Muster: Ein großer Teil ihrer Arbeitszeit floss in Themen, die formal gar nicht in ihrem Verantwortungsbereich lagen.
- operative Details, die andere entscheiden könnten
- Abstimmungen, die aus Gewohnheit bei ihr landeten
- Probleme, die sie löste, bevor jemand anders Verantwortung übernahm
Nicht, weil sie es „musste“, sondern weil sie es konnte. Und weil es sich lange Zeit richtig angefühlt hatte.
Wenn die eigentliche Erkenntnis leise kommt
Irgendwann sagte sie: „Wenn ich ehrlich bin, arbeite ich nicht zu viel – ich arbeite an den falschen Dingen.“ Das war kein Vorwurf an sich selbst, sondern ein Moment von Klarheit. Denn häufig ist nicht die Menge der Arbeit das Problem, sondern die fehlende Unterscheidung zwischen:
- Verantwortung und Hilfsbereitschaft
- Führen und Selbermachen
- Wirksamkeit und Beschäftigtsein
Wichtige vs. dringende Aufgaben: Was im Führungsalltag oft verwechselt wird
Viele Führungskräfte kennen sie – zumindest dem Namen nach: die Unterscheidung zwischen wichtig und dringend, bekannt geworden durch Stephen Covey. In der Praxis zeigt sich dabei immer wieder ein ähnliches Bild:
- Dringende Aufgaben ziehen Aufmerksamkeit an
- Wichtige Aufgaben brauchen bewusste Entscheidung
Meine Kundin verbrachte den Großteil ihrer Zeit mit Themen, die dringend wirkten, aber strategisch wenig Wirkung hatten. Das eigentlich Wichtige hingegen – Führung, Prioritäten setzen, Entwicklung von Mitarbeitenden, Denken in Ruhe – wurde immer wieder verschoben. „Mache ich, wenn Luft ist.“ Nur: Diese Luft kam nie.
Warum Arbeitszeitreduktion allein keine Entlastung bringt
Viele Führungskräfte wünschen sich weniger Arbeitszeit. Was sie eigentlich meinen, ist meist etwas anderes:
- weniger Druck
- weniger Daueranspannung
- weniger das Gefühl, überall gleichzeitig gebraucht zu werden
Wenn Du aber nur Stunden kürzt, ohne Deine Aufgaben zu hinterfragen, passiert oft eines von zwei Dingen:
- Du machst das Gleiche in weniger Zeit – mit mehr Stress
- Du reduzierst formal, arbeitest aber innerlich weiter wie zuvor
Entlastung entsteht nicht durch weniger Zeit, sondern durch klarere Entscheidungen darüber, was wirklich wichtig ist.
Drei Fragen, die ich Führungskräften mitgebe
Wenn Du Dich in dieser Situation wiedererkennst, lade ich Dich ein, Dir diese Fragen zu stellen – ehrlich, aber ohne Selbstverurteilung:
- Welche Aufgaben sind wirklich wichtig für meine Rolle – und welche habe ich mir im Laufe der Zeit angewöhnt zu übernehmen?
- Was halte ich aktuell am Laufen, obwohl es andere übernehmen oder lernen könnten?
- Welche Aufgabe würde ich zuerst loslassen, wenn ich meiner Rolle heute noch einmal bewusst neu zustimmen würde?
Die Antworten darauf sind selten unbequem, aber sie sind fast immer entlastend.
Führung heißt auch: Arbeit liegen lassen dürfen
Meine Kundin hat sich am Ende nicht sofort für eine Stundenreduktion entschieden, sondern für etwas Wirksameres:
- Aufgaben zurückzugeben
- Verantwortung klar zu delegieren
- und auszuhalten, dass nicht alles sofort perfekt läuft
Das Ergebnis: Mehr Klarheit. Mehr Luft. Mehr Führung. Und erst danach wurde auch über Arbeitszeit gesprochen – mit einer ganz anderen Qualität.
Mehr Wirksamkeit durch klare Rollen und Prioritäten
Vielleicht ist die entscheidende Frage nicht: „Wie viel arbeite ich?“, sondern: „Woran arbeite ich – und warum eigentlich?“ Wenn Du viel leistest, aber selten das Gefühl hast, wirklich wirksam zu sein, lohnt sich genau dieser Blick. Nicht härter. Nicht schneller. Sondern richtiger.
